In der Dunkelkammer

„Dialogue in the Dark“ heißt ein Training, bei dem Manager in absoluter Finsternis an ihrer Teamfähigkeit oder Führungsstärke arbeiten

Von Jutta Pilgram

Erst war es Spiel, jetzt ist es Ernst. Zum Spielen hatte das Münchner Kindermuseum eingeladen, als es vor ein paar Jahren die Ausstellung „Dunkelerlebnis“ zeigte. Das ganze Haus war stockfinster, aufgekratzte Kinder geisterten durch die Gänge, tasteten sich an gepolsterten Wänden entlang, wühlten in Kisten mit Watte und Stroh, Eltern tappten hilflos hinterher. Ein Labyrinth, das die Sinne schärfen sollte, eine Geisterbahn für die Orientierung. Ein paar Schritte vom Kindermuseum entfernt, in einem Bürogebäude der Allianz-Versicherung, gibt es jetzt eine ähnliche Spielwiese – allerdings für Erwachsene. Im „Dialogue Training Center“ lernen Manager, wie man entscheidet, führt und kooperiert.

Eine hölzerne Eisenbahn treibt Managern den Schweiß auf die Stirn

Das Schulungszentrum ist fast 700 Quadratmeter groß – und zappenduster. Während im Kindermuseum das Tageslicht durch alle Ritzen blitzte, hat man bei der Allianz die Idee zur Perfektion getrieben: Es gibt zwei vollkommen lichtlose Seminarräume und einen Erlebnis- Parcours, der es in sich hat: Ein Saal simuliert die Natur, mit plätscherndem Bach, holprigem Weg, frischer Brise, Vogelgezwitscher, Bäumen, Sträuchern. Ein anderer Saal katapultiert den Besucher mitten in die Stadt, in Lärm und Abgase, er stolpert über Bordsteinkanten und rettet sich an eine Hauswand.
Das Ganze ist kein Scherz. „Man kann einfach nur durch die Räume gehen, ohne sich vorher ein Ziel zu stecken – doch dann ist es lediglich ein spannendes Event“, sagt Managementtrainer Ian Percy. Die Dunkel-Schulung könne jedoch viel mehr: Teams zusammenschweißen, Chefs das Führen lehren oder Bewerbern auf den Zahn fühlen. Je nach Bedarf lassen sich verschiedene maßgeschneiderte Module zusammenstellen. Zum Beispiel zu einem Teambuilding-Workshop.

Durch einen schmalen Gang werden zehn Manager ins Düstere geschleust, jeder bewaffnet mit einem Blindenstock. Vollkommenes Schwarz umgibt sie. Einer kichert, andere stöhnen. Nicht alle Teilnehmer halten die Dunkelheit aus, ungefähr einer von fünfhundert muss den Workshop abbrechen. Zwei Trainer und zwei sehbehinderte Studentinnen – „Dark Trainer“ genannt – begleiten die Gruppe. Gibt es hier Stühle? Tische? Jeder soll sich einen Platz suchen und die Dunkelheit auf sich wirken lassen. Eine Minute, fünf Minuten? Die Maßstäbe verschwimmen, das Nichts ist uferlos.

Die erste Aufgabe löst die Anspannung. Die Trainer verteilen hölzerne Eisenbahnschienen, Kinderspielzeug, Drei Stück pro Person. Jeder soll seine Schienen ertasten und beschreiben. Dann gilt es, gemeinsam einen Plan zu entwickeln, wie aus den Einzelteilen eine zusammenhängende Strecke wird. Ausprobieren ist aussichtslos. Man muss sich verständigen. Doch wer fängt an? Wer ist überhaupt da? Zunächst müssen sehr grundlegende Dinge geklärt werden.
Keiner will die Führung übernehmen. Alle reden durcheinander. Niemand merkt sich, welche Schienen der Nachbar hat. Hysterisches Lachen, verzweifeltes Gefuchtel. Nur die sehbehinderten „Dark Trainer“ haben längst den Überblick. Ruhig und umsichtig kommen ihre ordnenden Anweisungen aus dem Raum. „Bitte überlegen Sie sich ein System! Wie viele Weichen haben Sie überhaupt?“ Erst wenn alle den Plan im Kopf haben, kann gebaut werden.

„Anfangs straucheln wir, dann beschleunigt die Dunkelheit unsere Kommunikation“, erklärt später Angelika Antz-Hieber, die Leiterin des Zentrums. „Sie hören genauer hin, lassen sich nicht von Mimik und Gestik ablenken, gehen der Sache auf den Grund.“ Authentizität, Empathie und Offenheit – all das soll diese Personalentwicklungsmethode fördern. Und damit ist sie angeblich noch wirkungsvoller als andere TrainingsModen der jüngsten Vergangenheit, besser als Outdoor-Training, Klettergarten-Seminare, Pferde-Coaching.

Die Dunkelheit verstört - und sie erleichtert gezielte Provokationen

Bei der Allianz haben bereits mehrere Hundert Manager das Training durchlaufen, unter anderem die gesamte Vorstandsebene. Dabei hat Percy interessante Beobachtungen gemacht: Die Vorstände seien deutlich strukturierter vorgegangen, hätten weniger Zeit verloren, ein besseres Gedächtnis und mehr Kreativität an den Tag gelegt als der Durchschnittsmanager. Vielleicht standen sie auch einfach unter größerem Druck, sich in einer Situation der Ohnmacht vor ihren Vorstandskollegen zu beweisen.

Im Teambuilding-Workshop wird dagegen schnell deutlich: Die Teilnehmer sind zu harmoniebedürftig. Es fehlt ein Anführer, der die Sache in die Hand nimmt. Auch später vertut die Gruppe viel Zeit, als es gilt, aus Magnet-Buchstaben ein Sprichwort zusammenzufügen oder eine Zahlenreihe zu bilden. Nach zwei Stunden in der Dunkelkammer folgt die Analyse: Die Teilnehmer schildern ihre Empfindungen, die Trainer geben ein Feedback und übertragen die Beobachtungen in den Arbeitsalltag. Mal werden die Rollen im Team neu definiert, mal wird klar, dass Kollegen einander behindern, nicht zu Wort kommen lassen oder unnötige Hektik verbreiten. Die Erkenntnisse sind verblüffend. 
Die Dunkelheit verstört, Formalitäten helfen hier nicht weiter. So geschieht es wie von selbst, dass die Teilnehmer sich an den Händen halten und duzen – um anschließend im hell beleuchteten Besprechungsraum wieder zum Sie überzugehen. „Man ist wesentlich transparenter im Dunkeln als im Licht“, sagt Antz-Hieber. Und dann fallen Worte wie „Mindfulness“ und „Achtsamkeit“. Im Katalog des Schulungszentrums heißt es: „Wir sind nicht in Körper und Geist geteilt. Wir sind ein Ganzes.“ Und man wundert sich, welche wundersame Welt sich hinter der kühlen Glasfront des weltgrößten Versicherungskonzerns eröffnet.

Dabei ist es eigentlich ganz einfach: Man beraubt Manager, die normalerweise kontrolliert und rational agieren, ihres elementarsten Sinnesorgans, führt sie also in eine Regression. „Die Blackbox beschleunigt den Prozess, auf die emotionale Ebene zu kommen“, sagt Percy. Man könne anschließend gezielt provozieren, Konflikte oder Versagensgefühle auslösen und damit arbeiten. „Den wahren Charakter einer Person erkennt man eher, wenn sie unter Stress steht.“ Es geht also um dieselben Fragen wie in den dunklen Höhlen des Kindermuseums: Wer darf bestimmen? Wer wird geärgert? Wer hört mir zu? Wer macht am meisten Wind? Und wie fühlt sich das alles an? Mit einem Unterschied: In der Welt der Kinder sind nur wenige Manager unterwegs. Und vermutlich hätten sie auch nicht mit so großen Ernst zugehört, wenn nach dem Spielen ihr Verhalten zwischen Wattekisten und Polsterwänden analysiert worden wäre.